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A.O.史密斯、寶潔、迪斯尼、耐克，它們是如何挺進(jìn)國際市場(chǎng)的？
來(lái)源：pure365 日期：2016年03月25日 點(diǎn)擊數：
文|石永恒：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)與戰略系副教授
李建：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
炯高娜：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
跨國公司在中國，可謂一境山水幾重天，幾家歡喜幾家愁。
成功者如麥當勞、寶潔、聯(lián)合利華、A.O.史密斯、家樂(lè )福、三星等；可是，也有遭受挫折而從中國市場(chǎng)退縮的，如美國的谷歌公司。
這些經(jīng)驗、教訓，對于那些意欲走出國門(mén)、開(kāi)拓海外市場(chǎng)的中國企業(yè)而言，無(wú)疑意義巨大，值得借鑒。
1. A.O.史密斯：借助本土渠道，快速進(jìn)軍新市場(chǎng)
2014年底，一份“2014員工眼中最有前景企業(yè)”榜單引發(fā)關(guān)注。A.O.史密斯、寶馬、阿里巴巴、萬(wàn)達集團、中信證券、優(yōu)衣庫、聯(lián)合利華、葛蘭素史克等分列各大行業(yè)榜首，被評為“2014年員工眼中最有前景企業(yè)”，成為眾多職場(chǎng)人士2015年就業(yè)選擇的風(fēng)向標。
下面就看看A.O.史密斯，它為什么這樣紅？
A.O.史密斯擁有141年歷史，1996年來(lái)到中國，之后在中國市場(chǎng)一路成功，成為中國家電市場(chǎng)的最著(zhù)名品牌。
A.O.史密斯的做法是，在不了解中國市場(chǎng)、沒(méi)有中國市場(chǎng)的人才、渠道的情況下，與中國本土企業(yè)合作，利用本土企業(yè)的人才、市場(chǎng)嫁接到自己的技術(shù)和產(chǎn)品上，從而避開(kāi)了登陸中國市場(chǎng)時(shí)的人才、渠道匱乏，一舉打開(kāi)中國市場(chǎng)并站穩腳跟。
1996年，中美合資南京艾歐史密斯熱水器有限公司成立，這是由中國南京玉環(huán)（集團）公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“南京玉環(huán)”）與美國A.O史密斯熱水器公司合資建立的企業(yè)。南京玉環(huán)是中國最早開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)家用燃氣熱水器的企業(yè)，玉環(huán)產(chǎn)品也已是當時(shí)中國公認的名牌產(chǎn)品。其時(shí)已在全國設立有26個(gè)辦事處，有近300個(gè)正式銷(xiāo)售渠道，并在銷(xiāo)售超過(guò)500臺的城市建立了售后服務(wù)中心，形成以南京為中心、覆蓋全國的強大的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。
顯然，和南京玉環(huán)的合作，有利于A(yíng).O史密斯熱水器公司利用南京玉環(huán)現成的本土人才和渠道，迅速打開(kāi)中國市場(chǎng)。
原中方南京玉環(huán)在合資公司成立后，中方?jīng)Q策者自斷退路，將幾乎所有的資產(chǎn)投入到合資公司，包括設備、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、商標、生產(chǎn)許可證、廠(chǎng)區（租賃）、人員都進(jìn)入了合資公司，原中方公司成為完全的空殼公司。
中方?jīng)Q策者對合資公司寄予極大的希望，希望借助外方的技術(shù)和經(jīng)濟實(shí)力，借助中方“玉環(huán)”這一著(zhù)名品牌，全力開(kāi)拓國內外市場(chǎng)，通過(guò)合資企業(yè)的發(fā)展、發(fā)達而分享利益。
但是合資公司開(kāi)業(yè)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)卻差得出人意料，在開(kāi)業(yè)不到3年的時(shí)間里，虧損不僅使得當初雙方的股本投資（約1200萬(wàn)美金）蕩然無(wú)存，而且還凈虧380萬(wàn)美元。
對中方來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)在不到3年時(shí)間里，一個(gè)在國內熱水器行業(yè)久負盛名、資產(chǎn)達5000多萬(wàn)元人民幣的大企業(yè)，在艾歐史密斯公司的經(jīng)營(yíng)管理下，化作了一縷青煙，消失得無(wú)影無(wú)蹤。
合資企業(yè)虧損的原因是多方面的，其中重要的一個(gè)原因是，合資企業(yè)從A.O史密斯公司進(jìn)口的產(chǎn)品部件價(jià)格過(guò)高，A.O史密斯公司通過(guò)價(jià)格轉移走了高額利潤，從而拖垮了合資企業(yè)，拖垮了中方。同時(shí)，利用3年的時(shí)間，接手和掌控了原來(lái)南京玉環(huán)的本土人才和銷(xiāo)售渠道，從而順利度過(guò)了進(jìn)入中國市場(chǎng)的最初不熟悉時(shí)期。之后，其與中方分家，分道揚鑣，成為市場(chǎng)競爭者。
這也警示中國企業(yè)，在與跨國公司合作時(shí)，一定要警惕對方的合作意圖，事先預防可能的合作陷阱。
但是，A.O史密斯公司這種借助本土渠道、快速進(jìn)入新市場(chǎng)的做法，值得中國的跨國企業(yè)學(xué)習。
2. 麥當勞：利用合作伙伴，避開(kāi)市場(chǎng)風(fēng)險
進(jìn)入新市場(chǎng)有風(fēng)險，那跨國公司在進(jìn)入海外市場(chǎng)，采取什么樣的戰略以避免或減少系統風(fēng)險呢？請看麥當勞。
麥當勞的海外擴張，采取了直營(yíng)店、特許加盟店和合資店的模式組合，以有效地防范風(fēng)險，獲取經(jīng)營(yíng)收益。
具體做法是：對于風(fēng)險比較高的地區，實(shí)施特許加盟方式，不投資不承擔風(fēng)險，但獲取銷(xiāo)售提成的收益。
比如其在2014年，在上海、深圳等一線(xiàn)城市開(kāi)放了對個(gè)人的特許經(jīng)營(yíng)，申請人須擁有不少于200萬(wàn)元資產(chǎn)。
目前特許經(jīng)營(yíng)方式是轉讓一家已在營(yíng)運中的成熟麥當勞餐廳，不需要被特許者自行選址。特許經(jīng)營(yíng)是特許者與被特許者之間的一種契約關(guān)系。根據契約，特許者向被特許者提供一種獨特的商業(yè)經(jīng)營(yíng)特許權，并給予人員訓練、組織結構、經(jīng)營(yíng)管理、商品采購等方面的指導與幫助，被特許者向特許者支付相應費用。
在風(fēng)險適中的地方則采取合資方式，在某一個(gè)地區與一家本土企業(yè)進(jìn)行合資，由這個(gè)合資企業(yè)再開(kāi)分店。利用當地渠道、人才和關(guān)系，利益捆綁，打開(kāi)市場(chǎng)的方式，是麥當勞進(jìn)入中國的主要方式。
這給中國的啟示是：中國企業(yè)在決定進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，可以根據市場(chǎng)的不同收益與風(fēng)險情況，采取合適的進(jìn)入市場(chǎng)的方式及經(jīng)營(yíng)方式。此舉有利于有效避免風(fēng)險、獲取穩定的收益，并實(shí)現企業(yè)的快速擴張。
3. 寶潔：調整市場(chǎng)戰略，搶占主要市場(chǎng)
寶潔公司一直認為中國是一個(gè)具有極大潛力的市場(chǎng)，但在1988年以前，寶潔公司對中國的經(jīng)濟政策缺乏準確把握，認為市場(chǎng)具有很大的不確定性，再加上中國政策規定：合資企業(yè)必須是中方控股，外資在合資企業(yè)的股份不得超過(guò)49%，因此寶潔公司選擇了合資的方式，以降低在中國的投資風(fēng)險。他們選擇了擁有60多年歷史的廣州肥皂廠(chǎng)作為合資伙伴。廣州肥皂廠(chǎng)當時(shí)已經(jīng)積累了很好的品牌和形象，公司的“潔花”系列護膚品在國內市場(chǎng)有一定的影響和信譽(yù)，銷(xiāo)售渠道暢通。1988年8月，美國寶潔與廣州肥皂廠(chǎng)、香港和記黃埔(中國)有限公司及廣州經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區建設進(jìn)出口公司，成立了其在中國的第一家合資企業(yè)——中美港合資廣州寶潔有限公司，成立之初的股權比例為：寶潔和記黃埔有限公司65%（寶潔和記黃埔有限公司的股權結構為：美國寶潔69.25%、香港和黃30.75%）、廣州肥皂廠(chǎng)30%、建設進(jìn)出口貿易總公司5%。
但1990年之后，寶潔公司開(kāi)啟了其獨資化的歷程。
寶潔和黃宣布，對廣州寶潔增資900萬(wàn)美元，廣州肥皂廠(chǎng)因無(wú)法湊足270萬(wàn)美元的增資款，持股由30%縮至20%。2000年，寶潔和黃以20億元人民幣的價(jià)格，收購廣州肥皂廠(chǎng)所持有的廣州寶潔20%股份。2001年，建總將所余1%股份出售給寶潔和黃。之后廣州寶潔成為完全外商獨資公司，股權結構為：美國寶潔80%，和黃持股20%。2004年5月13日，美國寶潔公司宣布，將以18億美元從和記黃埔收購其在中國合資企業(yè)中剩余的20%股份。
類(lèi)似的合資企業(yè)獨資化現象不斷上演。
例如，2004年3月，雅芳宣布其中國公司與美晨達成“分手協(xié)議”。2004年8月，北京國際交換系統有限公司(BISC)宣布更名為北京西門(mén)子通信網(wǎng)絡(luò )有限公司(SCNB)，西門(mén)子持股比例從40%上升到67%。2005年1月，強生與上海生化分手，上海強生成為在華獨資企業(yè)。
實(shí)際上，在2001年底中國加入世貿組織以后，很多跨國公司都紛紛調整其在中國的戰略，從之前的合作聯(lián)盟，到逐漸獨立，甚至分手。強制分手的方法不一而足，如，加大投資，在中方無(wú)力投資的情況下稀釋中方的份額；不分紅，迫使靠分紅支付老員工退休金的中方轉讓股份；轉移利潤、短期制造虧損，迫使中方無(wú)法承受而轉讓股權等等。
其目的都是為了搶占戰略市場(chǎng)的主要市場(chǎng)份額。
這給中國企業(yè)的經(jīng)驗和教訓是：在面對主要的戰略市場(chǎng)時(shí)，要制定預先的防范措施和防范機制，以避免邊緣化。同時(shí)，以合法合理的手段加大自己的戰略市場(chǎng)份額。
4. 迪斯尼樂(lè )園：企業(yè)本土化，適應本土文化
迪士尼樂(lè )園的國際化，非?？部?，可以說(shuō)是一部企業(yè)本土化和跨文化管理的鮮活案例。
日本東方樂(lè )園公司在1980年決定，與美國華特迪士尼樂(lè )園洽談合作，在東京建立東京迪士尼樂(lè )園。然而，美方認為，迪士尼樂(lè )園是美國的，充滿(mǎn)了美國文化，與亞洲文化相去甚遠，很難被日本人接受，因此不樂(lè )意投資，而希望采取許可方式合作。
美方僅投入了象征性的250萬(wàn)美元。除了在質(zhì)量、服務(wù)方面的嚴格要求之外，每年向東方樂(lè )園公司收取提成門(mén)票收入的10%，以及餐飲和特許權收入的5%。迪士尼放棄了直接投資的形式，爽快地授予了日本方面特許經(jīng)營(yíng)權。
然而沒(méi)有料到的是，東京迪士尼創(chuàng )造了“謎一樣的成功”。東方樂(lè )園公司賺了個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，而美國華特迪士尼卻只是少量提成。
吸取了這次的經(jīng)驗教訓，華特迪士尼公司果斷對巴黎迪士尼樂(lè )園投入大量資金，占有了49%的股份。但低估了歐洲人對自家文化不折不撓的堅守態(tài)度，多年來(lái)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在忍受著(zhù)歐洲人喋喋不休的“文化侵略”的抱怨。公園每年接待的游客數量也與170 萬(wàn)人次的最初目標相去甚遠。
好了，香港迪士尼樂(lè )園走了一條與歐洲迪士尼完全不同的合作模式。香港迪士尼樂(lè )園由香港特區政府撥款224.5億元，與迪士尼公司合作發(fā)展主題樂(lè )園，特區政府負責土地開(kāi)拓、興建地鐵、運輸網(wǎng)等基礎設施，并以注資、撥地及貸款的方式控股57%，迪士尼公司則注資24.5億元，擁有43%的股份，然而，管理權和專(zhuān)營(yíng)權屬美國迪士尼公司。迪士尼公司除了從香港迪士尼抽取7%的品牌費，同時(shí)獲得香港迪士尼的紀念品、餐飲及其他高收益的附屬經(jīng)營(yíng)項目收益，而香港特區政府僅參與門(mén)票收入的分成。
同時(shí)，香港迪士尼采取了一系列本土化措施。但是，自2005年開(kāi)始營(yíng)業(yè)以來(lái)，由于規模在所有迪士尼樂(lè )園中最小，游戲設施也相對較少，難以吸引游客。開(kāi)業(yè)以來(lái)，香港迪士尼樂(lè )園每年僅能吸引430萬(wàn)人次的游客，遠低于最初每年逾500萬(wàn)人次的預期。因此，香港迪士尼的營(yíng)運一直處于虧損狀態(tài)。
但是，虧損方僅為香港政府，迪士尼公司則有著(zhù)管理費和特許權費用，不僅不虧反而可以賺錢(qián)。
上海迪士尼則創(chuàng )造了與其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。
上海申迪集團與迪士尼公司共同投資的三家中外合作公司，分別是上海國際主題樂(lè )園有限公司、上海國際主題樂(lè )園配套設施有限公司、上海國際主題樂(lè )園和度假區管理有限公司。
其中，上海國際主題樂(lè )園有限公司中，中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂(lè )園配套設施有限公司中中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂(lè )園和度假區管理有限公司中中美雙方持股比例分別為30%和70%。
“上海模式”中，中方通過(guò)參股管理公司，將共同參與未來(lái)上海迪士尼主題樂(lè )園和配套設施的投資、建設和經(jīng)營(yíng)管理。這意味著(zhù)，在今后所有的樂(lè )園經(jīng)營(yíng)收益中，中方都可享有投資比例的收益，與對方利益分享。
從迪士尼樂(lè )園公司波瀾起伏的國際化經(jīng)歷中可以看出，企業(yè)本土化和跨文化管理一直是一個(gè)公司走向國際化面臨的重要議題。
5. 耐克：整合價(jià)值鏈，利用戰略聯(lián)盟
整合價(jià)值鏈就是一家具有優(yōu)勢地位的公司，對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行規劃。盡管產(chǎn)業(yè)不同環(huán)節由許多不同公司來(lái)參與完成，但各個(gè)環(huán)節都會(huì )依照自己的安排進(jìn)行運轉。
耐克公司就是這樣一家公司。2009年3月，耐克宣布叫停其位于太倉的在華唯一鞋類(lèi)工廠(chǎng)。
不斷轉移供應商，是耐克公司整合價(jià)值鏈的戰略舉措。自創(chuàng )建開(kāi)始，耐克公司的鞋就幾乎全部從國外進(jìn)口。由于勞動(dòng)力成本上漲，耐克公司放棄日本而到韓國和臺灣尋找供貨商。當那里成本也上漲時(shí)，耐克在菲律賓、泰國、馬來(lái)西亞簽訂生產(chǎn)合同。在中國開(kāi)始改革開(kāi)放后，中國作為制造基地被耐克選中了。
耐克把微笑曲線(xiàn)的兩端（設計和營(yíng)銷(xiāo)）牢牢地抓在手里，中間環(huán)節外包但控制。也就是雖然不加工運動(dòng)鞋，但管理和控制著(zhù)運動(dòng)鞋的生產(chǎn)環(huán)節，以獲取低價(jià)但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
李建：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
炯高娜：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
跨國公司在中國，可謂一境山水幾重天，幾家歡喜幾家愁。
成功者如麥當勞、寶潔、聯(lián)合利華、A.O.史密斯、家樂(lè )福、三星等；可是，也有遭受挫折而從中國市場(chǎng)退縮的，如美國的谷歌公司。
這些經(jīng)驗、教訓，對于那些意欲走出國門(mén)、開(kāi)拓海外市場(chǎng)的中國企業(yè)而言，無(wú)疑意義巨大，值得借鑒。
1. A.O.史密斯：借助本土渠道，快速進(jìn)軍新市場(chǎng)
2014年底，一份“2014員工眼中最有前景企業(yè)”榜單引發(fā)關(guān)注。A.O.史密斯、寶馬、阿里巴巴、萬(wàn)達集團、中信證券、優(yōu)衣庫、聯(lián)合利華、葛蘭素史克等分列各大行業(yè)榜首，被評為“2014年員工眼中最有前景企業(yè)”，成為眾多職場(chǎng)人士2015年就業(yè)選擇的風(fēng)向標。
下面就看看A.O.史密斯，它為什么這樣紅？
A.O.史密斯擁有141年歷史，1996年來(lái)到中國，之后在中國市場(chǎng)一路成功，成為中國家電市場(chǎng)的最著(zhù)名品牌。
A.O.史密斯的做法是，在不了解中國市場(chǎng)、沒(méi)有中國市場(chǎng)的人才、渠道的情況下，與中國本土企業(yè)合作，利用本土企業(yè)的人才、市場(chǎng)嫁接到自己的技術(shù)和產(chǎn)品上，從而避開(kāi)了登陸中國市場(chǎng)時(shí)的人才、渠道匱乏，一舉打開(kāi)中國市場(chǎng)并站穩腳跟。
1996年，中美合資南京艾歐史密斯熱水器有限公司成立，這是由中國南京玉環(huán)（集團）公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“南京玉環(huán)”）與美國A.O史密斯熱水器公司合資建立的企業(yè)。南京玉環(huán)是中國最早開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)家用燃氣熱水器的企業(yè)，玉環(huán)產(chǎn)品也已是當時(shí)中國公認的名牌產(chǎn)品。其時(shí)已在全國設立有26個(gè)辦事處，有近300個(gè)正式銷(xiāo)售渠道，并在銷(xiāo)售超過(guò)500臺的城市建立了售后服務(wù)中心，形成以南京為中心、覆蓋全國的強大的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。
顯然，和南京玉環(huán)的合作，有利于A(yíng).O史密斯熱水器公司利用南京玉環(huán)現成的本土人才和渠道，迅速打開(kāi)中國市場(chǎng)。
原中方南京玉環(huán)在合資公司成立后，中方?jīng)Q策者自斷退路，將幾乎所有的資產(chǎn)投入到合資公司，包括設備、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、商標、生產(chǎn)許可證、廠(chǎng)區（租賃）、人員都進(jìn)入了合資公司，原中方公司成為完全的空殼公司。
中方?jīng)Q策者對合資公司寄予極大的希望，希望借助外方的技術(shù)和經(jīng)濟實(shí)力，借助中方“玉環(huán)”這一著(zhù)名品牌，全力開(kāi)拓國內外市場(chǎng)，通過(guò)合資企業(yè)的發(fā)展、發(fā)達而分享利益。
但是合資公司開(kāi)業(yè)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)卻差得出人意料，在開(kāi)業(yè)不到3年的時(shí)間里，虧損不僅使得當初雙方的股本投資（約1200萬(wàn)美金）蕩然無(wú)存，而且還凈虧380萬(wàn)美元。
對中方來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)在不到3年時(shí)間里，一個(gè)在國內熱水器行業(yè)久負盛名、資產(chǎn)達5000多萬(wàn)元人民幣的大企業(yè)，在艾歐史密斯公司的經(jīng)營(yíng)管理下，化作了一縷青煙，消失得無(wú)影無(wú)蹤。
合資企業(yè)虧損的原因是多方面的，其中重要的一個(gè)原因是，合資企業(yè)從A.O史密斯公司進(jìn)口的產(chǎn)品部件價(jià)格過(guò)高，A.O史密斯公司通過(guò)價(jià)格轉移走了高額利潤，從而拖垮了合資企業(yè)，拖垮了中方。同時(shí)，利用3年的時(shí)間，接手和掌控了原來(lái)南京玉環(huán)的本土人才和銷(xiāo)售渠道，從而順利度過(guò)了進(jìn)入中國市場(chǎng)的最初不熟悉時(shí)期。之后，其與中方分家，分道揚鑣，成為市場(chǎng)競爭者。
這也警示中國企業(yè)，在與跨國公司合作時(shí)，一定要警惕對方的合作意圖，事先預防可能的合作陷阱。
但是，A.O史密斯公司這種借助本土渠道、快速進(jìn)入新市場(chǎng)的做法，值得中國的跨國企業(yè)學(xué)習。
2. 麥當勞：利用合作伙伴，避開(kāi)市場(chǎng)風(fēng)險
進(jìn)入新市場(chǎng)有風(fēng)險，那跨國公司在進(jìn)入海外市場(chǎng)，采取什么樣的戰略以避免或減少系統風(fēng)險呢？請看麥當勞。
麥當勞的海外擴張，采取了直營(yíng)店、特許加盟店和合資店的模式組合，以有效地防范風(fēng)險，獲取經(jīng)營(yíng)收益。
具體做法是：對于風(fēng)險比較高的地區，實(shí)施特許加盟方式，不投資不承擔風(fēng)險，但獲取銷(xiāo)售提成的收益。
比如其在2014年，在上海、深圳等一線(xiàn)城市開(kāi)放了對個(gè)人的特許經(jīng)營(yíng)，申請人須擁有不少于200萬(wàn)元資產(chǎn)。
目前特許經(jīng)營(yíng)方式是轉讓一家已在營(yíng)運中的成熟麥當勞餐廳，不需要被特許者自行選址。特許經(jīng)營(yíng)是特許者與被特許者之間的一種契約關(guān)系。根據契約，特許者向被特許者提供一種獨特的商業(yè)經(jīng)營(yíng)特許權，并給予人員訓練、組織結構、經(jīng)營(yíng)管理、商品采購等方面的指導與幫助，被特許者向特許者支付相應費用。
在風(fēng)險適中的地方則采取合資方式，在某一個(gè)地區與一家本土企業(yè)進(jìn)行合資，由這個(gè)合資企業(yè)再開(kāi)分店。利用當地渠道、人才和關(guān)系，利益捆綁，打開(kāi)市場(chǎng)的方式，是麥當勞進(jìn)入中國的主要方式。
這給中國的啟示是：中國企業(yè)在決定進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，可以根據市場(chǎng)的不同收益與風(fēng)險情況，采取合適的進(jìn)入市場(chǎng)的方式及經(jīng)營(yíng)方式。此舉有利于有效避免風(fēng)險、獲取穩定的收益，并實(shí)現企業(yè)的快速擴張。
3. 寶潔：調整市場(chǎng)戰略，搶占主要市場(chǎng)
寶潔公司一直認為中國是一個(gè)具有極大潛力的市場(chǎng)，但在1988年以前，寶潔公司對中國的經(jīng)濟政策缺乏準確把握，認為市場(chǎng)具有很大的不確定性，再加上中國政策規定：合資企業(yè)必須是中方控股，外資在合資企業(yè)的股份不得超過(guò)49%，因此寶潔公司選擇了合資的方式，以降低在中國的投資風(fēng)險。他們選擇了擁有60多年歷史的廣州肥皂廠(chǎng)作為合資伙伴。廣州肥皂廠(chǎng)當時(shí)已經(jīng)積累了很好的品牌和形象，公司的“潔花”系列護膚品在國內市場(chǎng)有一定的影響和信譽(yù)，銷(xiāo)售渠道暢通。1988年8月，美國寶潔與廣州肥皂廠(chǎng)、香港和記黃埔(中國)有限公司及廣州經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區建設進(jìn)出口公司，成立了其在中國的第一家合資企業(yè)——中美港合資廣州寶潔有限公司，成立之初的股權比例為：寶潔和記黃埔有限公司65%（寶潔和記黃埔有限公司的股權結構為：美國寶潔69.25%、香港和黃30.75%）、廣州肥皂廠(chǎng)30%、建設進(jìn)出口貿易總公司5%。
但1990年之后，寶潔公司開(kāi)啟了其獨資化的歷程。
寶潔和黃宣布，對廣州寶潔增資900萬(wàn)美元，廣州肥皂廠(chǎng)因無(wú)法湊足270萬(wàn)美元的增資款，持股由30%縮至20%。2000年，寶潔和黃以20億元人民幣的價(jià)格，收購廣州肥皂廠(chǎng)所持有的廣州寶潔20%股份。2001年，建總將所余1%股份出售給寶潔和黃。之后廣州寶潔成為完全外商獨資公司，股權結構為：美國寶潔80%，和黃持股20%。2004年5月13日，美國寶潔公司宣布，將以18億美元從和記黃埔收購其在中國合資企業(yè)中剩余的20%股份。
類(lèi)似的合資企業(yè)獨資化現象不斷上演。
例如，2004年3月，雅芳宣布其中國公司與美晨達成“分手協(xié)議”。2004年8月，北京國際交換系統有限公司(BISC)宣布更名為北京西門(mén)子通信網(wǎng)絡(luò )有限公司(SCNB)，西門(mén)子持股比例從40%上升到67%。2005年1月，強生與上海生化分手，上海強生成為在華獨資企業(yè)。
實(shí)際上，在2001年底中國加入世貿組織以后，很多跨國公司都紛紛調整其在中國的戰略，從之前的合作聯(lián)盟，到逐漸獨立，甚至分手。強制分手的方法不一而足，如，加大投資，在中方無(wú)力投資的情況下稀釋中方的份額；不分紅，迫使靠分紅支付老員工退休金的中方轉讓股份；轉移利潤、短期制造虧損，迫使中方無(wú)法承受而轉讓股權等等。
其目的都是為了搶占戰略市場(chǎng)的主要市場(chǎng)份額。
這給中國企業(yè)的經(jīng)驗和教訓是：在面對主要的戰略市場(chǎng)時(shí)，要制定預先的防范措施和防范機制，以避免邊緣化。同時(shí)，以合法合理的手段加大自己的戰略市場(chǎng)份額。
4. 迪斯尼樂(lè )園：企業(yè)本土化，適應本土文化
迪士尼樂(lè )園的國際化，非?？部?，可以說(shuō)是一部企業(yè)本土化和跨文化管理的鮮活案例。
日本東方樂(lè )園公司在1980年決定，與美國華特迪士尼樂(lè )園洽談合作，在東京建立東京迪士尼樂(lè )園。然而，美方認為，迪士尼樂(lè )園是美國的，充滿(mǎn)了美國文化，與亞洲文化相去甚遠，很難被日本人接受，因此不樂(lè )意投資，而希望采取許可方式合作。
美方僅投入了象征性的250萬(wàn)美元。除了在質(zhì)量、服務(wù)方面的嚴格要求之外，每年向東方樂(lè )園公司收取提成門(mén)票收入的10%，以及餐飲和特許權收入的5%。迪士尼放棄了直接投資的形式，爽快地授予了日本方面特許經(jīng)營(yíng)權。
然而沒(méi)有料到的是，東京迪士尼創(chuàng )造了“謎一樣的成功”。東方樂(lè )園公司賺了個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，而美國華特迪士尼卻只是少量提成。
吸取了這次的經(jīng)驗教訓，華特迪士尼公司果斷對巴黎迪士尼樂(lè )園投入大量資金，占有了49%的股份。但低估了歐洲人對自家文化不折不撓的堅守態(tài)度，多年來(lái)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在忍受著(zhù)歐洲人喋喋不休的“文化侵略”的抱怨。公園每年接待的游客數量也與170 萬(wàn)人次的最初目標相去甚遠。
好了，香港迪士尼樂(lè )園走了一條與歐洲迪士尼完全不同的合作模式。香港迪士尼樂(lè )園由香港特區政府撥款224.5億元，與迪士尼公司合作發(fā)展主題樂(lè )園，特區政府負責土地開(kāi)拓、興建地鐵、運輸網(wǎng)等基礎設施，并以注資、撥地及貸款的方式控股57%，迪士尼公司則注資24.5億元，擁有43%的股份，然而，管理權和專(zhuān)營(yíng)權屬美國迪士尼公司。迪士尼公司除了從香港迪士尼抽取7%的品牌費，同時(shí)獲得香港迪士尼的紀念品、餐飲及其他高收益的附屬經(jīng)營(yíng)項目收益，而香港特區政府僅參與門(mén)票收入的分成。
同時(shí)，香港迪士尼采取了一系列本土化措施。但是，自2005年開(kāi)始營(yíng)業(yè)以來(lái)，由于規模在所有迪士尼樂(lè )園中最小，游戲設施也相對較少，難以吸引游客。開(kāi)業(yè)以來(lái)，香港迪士尼樂(lè )園每年僅能吸引430萬(wàn)人次的游客，遠低于最初每年逾500萬(wàn)人次的預期。因此，香港迪士尼的營(yíng)運一直處于虧損狀態(tài)。
但是，虧損方僅為香港政府，迪士尼公司則有著(zhù)管理費和特許權費用，不僅不虧反而可以賺錢(qián)。
上海迪士尼則創(chuàng )造了與其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。
上海申迪集團與迪士尼公司共同投資的三家中外合作公司，分別是上海國際主題樂(lè )園有限公司、上海國際主題樂(lè )園配套設施有限公司、上海國際主題樂(lè )園和度假區管理有限公司。
其中，上海國際主題樂(lè )園有限公司中，中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂(lè )園配套設施有限公司中中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂(lè )園和度假區管理有限公司中中美雙方持股比例分別為30%和70%。
“上海模式”中，中方通過(guò)參股管理公司，將共同參與未來(lái)上海迪士尼主題樂(lè )園和配套設施的投資、建設和經(jīng)營(yíng)管理。這意味著(zhù)，在今后所有的樂(lè )園經(jīng)營(yíng)收益中，中方都可享有投資比例的收益，與對方利益分享。
從迪士尼樂(lè )園公司波瀾起伏的國際化經(jīng)歷中可以看出，企業(yè)本土化和跨文化管理一直是一個(gè)公司走向國際化面臨的重要議題。
5. 耐克：整合價(jià)值鏈，利用戰略聯(lián)盟
整合價(jià)值鏈就是一家具有優(yōu)勢地位的公司，對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行規劃。盡管產(chǎn)業(yè)不同環(huán)節由許多不同公司來(lái)參與完成，但各個(gè)環(huán)節都會(huì )依照自己的安排進(jìn)行運轉。
耐克公司就是這樣一家公司。2009年3月，耐克宣布叫停其位于太倉的在華唯一鞋類(lèi)工廠(chǎng)。
不斷轉移供應商，是耐克公司整合價(jià)值鏈的戰略舉措。自創(chuàng )建開(kāi)始，耐克公司的鞋就幾乎全部從國外進(jìn)口。由于勞動(dòng)力成本上漲，耐克公司放棄日本而到韓國和臺灣尋找供貨商。當那里成本也上漲時(shí)，耐克在菲律賓、泰國、馬來(lái)西亞簽訂生產(chǎn)合同。在中國開(kāi)始改革開(kāi)放后，中國作為制造基地被耐克選中了。
耐克把微笑曲線(xiàn)的兩端（設計和營(yíng)銷(xiāo)）牢牢地抓在手里，中間環(huán)節外包但控制。也就是雖然不加工運動(dòng)鞋，但管理和控制著(zhù)運動(dòng)鞋的生產(chǎn)環(huán)節，以獲取低價(jià)但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
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