國際卓越運營(yíng)年會(huì )嘉賓介紹對話(huà)大牛-丁威

來(lái)源：pure365 日期：2016年11月12日點(diǎn)擊數：

導讀

    丁威，A.O.史密斯（中國）熱水器有限公司中國區總裁、全球高級副總裁。于1997年3月加入A.O.史密（中國）熱水器有限公司并擔任材料部經(jīng)理，在加入A.O史密斯之前，丁威曾在美國工作6年，擔任高級材料和項目管理之職。他于1987年獲得北京科技大學(xué)材料工程碩士學(xué)位，1984年獲得北京科技大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，并在1990年獲得美國內華達州金屬材料工程碩士學(xué)位。

A.O.史密斯公司是一家有著(zhù)130年歷史的老牌美國公司，在上世紀50年代A.O.史密斯就成為全美熱水器行業(yè)最大的制造商之一。這樣的一個(gè)美國常青樹(shù)來(lái)到中國后，卻經(jīng)歷了一段“水土不服”，連年虧損。美籍華人丁威就是在這個(gè)當口就任A.O.史密斯中國區總裁，為美國常青樹(shù)A.O.史密斯摸出了一條中國道路。

在美國賣(mài)批發(fā)，在中國賣(mài)零售

丁威發(fā)現，熱水器在中國與美國的銷(xiāo)售模式是完全不同的。在美國，95%以上的熱水器是通過(guò)大批發(fā)賣(mài)出去的，消費者在買(mǎi)房子時(shí)，熱水器是作為設備配套一起買(mǎi)。因此美國熱水器制造企業(yè)最大的客戶(hù)是那些給房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商配套批量采購熱水器的供應商。這樣的一個(gè)大客戶(hù)，一年的采購量要一億美元。

      而中國的消費者是把熱水器當家電一個(gè)一個(gè)地挑選。在中國的商場(chǎng)里，A.O.史密斯的產(chǎn)品被放在家電銷(xiāo)售區內零售。接手整個(gè)零售體系后，生產(chǎn)管理出身的丁威用生產(chǎn)管理的視角去考察，認為，營(yíng)銷(xiāo)方面前幾年的虧損就在于粗放式管理。他把生產(chǎn)管理上的思路搬來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)管理。首先是樹(shù)立杜絕浪費的概念，又導入量化指標來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。此外，丁威看到了業(yè)績(jì)導向模式的缺陷，他采取的人員考核模式是利潤導向。不是簡(jiǎn)單地看賣(mài)了多少產(chǎn)品，而是對費用使用的有效性，庫存管理的有效性和銷(xiāo)售這幾大指標共同考核。

在美國靠口碑，在中國做廣告

憑借丁威推行的來(lái)自生產(chǎn)管理中的經(jīng)驗，A.O.史密斯中國公司一改連年虧損的局面，從400個(gè)熱水器品牌中脫穎而出，2004年的市場(chǎng)排名位列第二。盡管這樣，A.O.史密斯這個(gè)品牌在中國市場(chǎng)上依然沒(méi)什么名氣。作為一個(gè)家電消費品牌，A.O.史密斯所擁有的市場(chǎng)知名度與市場(chǎng)占有率排名確實(shí)不符。

A.O.史密斯在美國從來(lái)不做廣告。在美國一個(gè)經(jīng)典的講法就是“最好的廣告是產(chǎn)品”，用戶(hù)喜歡你的產(chǎn)品，自然會(huì )幫你去傳播；用戶(hù)用了你的產(chǎn)品如果覺(jué)得受騙上當了，他也會(huì )到處去說(shuō)你的壞話(huà)。

為了適應中國市場(chǎng)的需要,A.O.史密斯從2003年開(kāi)始做了有史以來(lái)第一個(gè)電視廣告。根據中國市場(chǎng)狀況，丁威想多做廣告，但是總公司認為是浪費。經(jīng)過(guò)幾年的磨合和一些嘗試，現在公司批的廣告費寬裕起來(lái)，當然這也給丁威帶來(lái)了壓力。因為廣告預算增加了，業(yè)績(jì)也就必須同比地上去。

在美國搶份額，在中國做高端

在美國市場(chǎng)上，A.O.史密斯戰略定位是做老大，擴份額。經(jīng)過(guò)多年努力，把美國的市場(chǎng)占有率保持在35%到40%。而在中國，A.O.史密斯從建廠(chǎng)開(kāi)始，就有一個(gè)明確的戰略定位，要做行業(yè)領(lǐng)導者。資料顯示，目前中國熱水器市場(chǎng)年需求量已達到了上千萬(wàn)臺，并保持著(zhù)每年8.5%的增長(cháng)速度。市場(chǎng)空間相當誘人。在中國，家電領(lǐng)域做營(yíng)銷(xiāo)，最常見(jiàn)的就是打價(jià)格戰。丁威卻沒(méi)有把價(jià)格戰列入考慮范圍。他專(zhuān)注高端。

丁威認為，中國市場(chǎng)非常大，即使現在只占6%的市場(chǎng)，生產(chǎn)已經(jīng)飽和了，工廠(chǎng)需要擴建。所以在中國，光是做高端都做不過(guò)來(lái)。同樣是賣(mài)一臺熱水器，即使是在同樣的利潤率的情況下做高端，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，從創(chuàng )利上來(lái)說(shuō)都更好一些。不能把中國當成一整個(gè)市場(chǎng)，而應該把它看成歐洲市場(chǎng)一樣，一塊一塊地做好區域市場(chǎng)。丁威說(shuō)：“中國的熱水器家庭擁有量在不斷增加，商機無(wú)限。我的長(cháng)遠目標，就是希望中國市場(chǎng)做得不比美國差。

“從碩士畢業(yè)到1998年底，我一直都在從事工程技術(shù)工作，自從1999年擔任A.O.史密斯總經(jīng)理之后,我就成為了一個(gè)所謂的領(lǐng)導者?！眲傞_(kāi)始成為一個(gè)公司的領(lǐng)導者時(shí)，丁威有些不適應，“‘自以為是’、‘聽(tīng)不進(jìn)別人的意見(jiàn)’等工程技術(shù)人員的通病，我也同樣具備?！边@時(shí)，美國A.O.史密斯公司總部也認為丁威的“團隊合作精神”不夠。有一天，丁威的海外上司告訴他：“你的行為有問(wèn)題?！敝蠖⊥捅粡娖热⒓右粋€(gè)“封閉式培訓”。在此次培訓中，丁威最大的收獲就是“明白了集體決策比個(gè)人決策的風(fēng)險性要小很多”。例如，在一次討論活動(dòng)中，參加培訓的24人，被分為6組，每組4個(gè)人。放在他們面前的是一盒火柴、一包面包、一把刀具等野外求生工具，然后每組要將這些求生工具按重要性排序。

    “我固執地認為火柴一定要放在首位，為此與同組其他成員進(jìn)行了激烈爭論?！倍⊥f(shuō)。后來(lái)公布的野外求生專(zhuān)家的權威答案表明，火柴并不是第一位，而是靠后的位置?！巴ㄟ^(guò)一系列的類(lèi)似活動(dòng)，我了解了從事管理工作中暴露出的那些性格缺陷?！被氐街袊偛磕暇┑亩⊥?，變得謙虛很多，作決策時(shí)也會(huì )尊重上級意見(jiàn)和參考下屬反饋。

強迫下屬去“洗腦”

美國A.O.史密斯公司的企業(yè)文化中，并不迷信“空降兵”，而是更趨向于從公司內部提拔人才。不過(guò)，這些個(gè)人能力出色的精英，走上領(lǐng)導者崗位之后，過(guò)去優(yōu)異的個(gè)人業(yè)績(jì)所帶來(lái)的自負情緒，會(huì )在管理工作中形成一種障礙。

已經(jīng)嘗到“洗腦”甜頭的丁威，數年來(lái)，不斷地讓A.O.史密斯的中高層管理人員去參加海外類(lèi)似的培訓，從而使他們實(shí)現卓越管理。自從1998年A.O.史密斯南京工廠(chǎng)投產(chǎn)后，A.O.史密斯在進(jìn)入中國熱水器市場(chǎng)的頭兩三年中，在設計生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等各個(gè)環(huán)節上都遭遇了嚴重的“水土不服”，公司嚴重虧損。例如，從生產(chǎn)設計上來(lái)說(shuō)，美國消費者家庭別墅面積較大，熱水器可以做到數百升甚至更大的容積，但中國消費者通常只需要數十升至100升左右容量的熱水器產(chǎn)品。剛開(kāi)始，A.O.史密斯把按照美國產(chǎn)品原型設計的大熱水器投放到中國市場(chǎng)，自然沒(méi)有銷(xiāo)路。同時(shí)在美國本土，A.O.史密斯的熱水器，95%以上是由大批發(fā)商通過(guò)新建房產(chǎn)市場(chǎng)配套銷(xiāo)售出去的。但中國的熱水器市場(chǎng)完全是個(gè)零售市場(chǎng)，具有地區經(jīng)銷(xiāo)商、大型家電連鎖賣(mài)場(chǎng)、超市大賣(mài)場(chǎng)等各種錯綜復雜的銷(xiāo)售渠道。

A.O.史密斯工廠(chǎng)中不少外籍管理人員，并不太了解中國具體的消費市場(chǎng)現狀，但往往又固執己見(jiàn)。丁威派遣生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售等各部門(mén)的高管人員去海外參加洗腦式培訓之后，他們開(kāi)始能夠心平氣和地坐在一起共同討論解決方案。在各個(gè)部門(mén)齊心協(xié)力討論出一整套設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)推廣方案之后，2000年，A.O.史密斯大力推出專(zhuān)門(mén)為中國市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的“自動(dòng)節能型熱水器”，再加上對營(yíng)銷(xiāo)渠道的正確建設，市場(chǎng)份額從此節節攀升。

推動(dòng)價(jià)值觀(guān)建設

“企業(yè)文化價(jià)值僅停留在口號上不夠，還需要系列制度作保障，這樣才能真正轉化為行動(dòng)?！倍⊥硎尽，F公司每年用在企業(yè)文化建設上的費用近400萬(wàn)元/年，從公司招人、留人和培養人都有系列體系作保證：凡招聘的新員工，每人都會(huì )收到兩本冊子：《通過(guò)研究尋找一種更好的方式——A.O.史密斯公司歷史》和《A.O.史密斯公司指導原則》手冊?！拔覀兾械谌奖O督，員工發(fā)現任何違背指導原則的事情都可撥打‘誠信幫助熱線(xiàn)’。出現有違背企業(yè)價(jià)值觀(guān)事情發(fā)生，公司可及時(shí)解決問(wèn)題?！辈还苁悄膶霉芾砼嘤柹?，前3個(gè)月都要了解公司的歷史故事、指導原則，6個(gè)月后需要結合自己所在工作崗位的案例和實(shí)踐介紹自己的感悟；兩年實(shí)踐工作后，很多人可直接進(jìn)入中層管理崗位。自2004年以來(lái)，“價(jià)值觀(guān)推動(dòng)”成為A.O.史密斯公司內最具影響力和最受歡迎的活動(dòng)。

上一篇：中國家電研究院開(kāi)啟"嘉"電時(shí)代 A.O.史密斯空凈首批獲獎

下一篇：A.O.史密斯保濕洗臉機敢搶面膜的生意算你狠

國際卓越運營(yíng)年會(huì )嘉賓介紹 對話(huà)大牛-丁威

國際卓越運營(yíng)年會(huì )嘉賓介紹對話(huà)大牛-丁威